Václav Oškrdal: Vodafone je punkovej korporát

Když se něco nepovede, je potřeba si to přiznat a poučit se z toho, říká Václav Oškrdal, který má ve Vodafonu na starost IT delivery a agile transformaci. Krok po kroku pracuje na tom, aby si lidé z byznysu a IT lépe rozuměli. Těžit by z toho měli hlavně zákazníci, protože jim budeme schopni rychleji přinášet nové služby a produkty.

Vašku, v očích zákazníků jsme pořád hlavně telefonní operátor. Ne každý ví, že děláme i složitá technická řešení, třeba mobilní privátní 5G síť pro Škoda Auto. Jak to vnímáš ty?

Já vnímal Vodafone vždycky jako velkou „telco“ značku. A když přišel do Čech a koupil Oskara, tak jsem určitě nebyl sám, kdo s napětím čekal, jak si mezinárodní korporát poradí s takovou punkovou firmou. No a odpověď je punkovej korporát. Je tu pořád ta kultura, která zůstala od oskarových dob, a je skvělá. A na druhou stranu už tu jsou věci, které patří k velkému korporátu – třeba snaha procesně podchytit různé věci.

Máš na starost delivery a agile transformaci, zní to složitě. Co ve Vodafonu vlastně děláš?

Hodně to na úvod zjednoduším – chceme vyvíjet řešení a produkty pro zákazníky rychle a hladce. To je a bude hlavním úkolem mých týmů, ať už v tradičním projektovém nebo v agilním prostředí. Od byznys analytiků, kteří řeší první kontakt byznysu s IT, přes scrum mastery, kteří pomáhají právě s transformací do agilu, až po desítky lidí v testingu a adminy testovacích prostředí. Patří ke mně nově i release management, kde se spravuje, plánuje a řídí vývoj a nasazení upgradů aplikací a systémů. A ještě donedávna to byli IT projektoví manažeři. Tam jsme udělali první větší změnu, když jsme sloučili byznysové a IT projekťáky do jedné skupiny.

Proč? Co si od toho slibujete?

Důvodů je celá řada, ale ten hlavní je, aby za projekt odpovídal vždy jeden člověk od začátku do konce. To je ten „ownership“, čili vlastnictví, o kterém ve Vodafonu hodně mluvíme, a jsem přesvědčený, že to je správná cesta. Aby nedocházelo k tomu, že si tu lidé a týmy mezi sebou přehazují v různé fázi projekty, a pak vlastně není jasné, čí jsou, kdo o nich rozhoduje a kdo za ně zodpovídá. Typicky jsme tu totiž měli byznys projekťáka a IT projekťáka a každý zodpovídal za část agendy. Podobně to chci mít i v testingu, kde by měl taky jeden člověk zastřešit všechno od začátku do konce.

Zjednoduší tyhle kroky celý proces?

Kdybych tomu nevěřil, tak to neděláme. Zodpovědnost s sebou nese úspěchy, ale i neúspěchy, který je dobrý si přiznat a poučit se z nich. Nejdůležitější ale zůstává to vlastnictví. Když má něco fungovat, musíš si vzít projekt za svůj, mít chuť se v tom osobně angažovat. Snažím se jít příkladem, chodím mezi týmy, vysvětluju, probírám detaily, aby tomu všichni rozuměli, sbírám podněty. Máme jasně danou konzistentní strategii v IT, jdeme podle priorit a chci, aby to lidi věděli a chápali.

Tak pojďme na ty priority. Jaké to jsou?

Z hlediska „delivery“ pro byznys jsou asi nejvíc viditelné dodávky v rámci velkých projektů, jako je Thulium, Vodafone One, Sněžka nebo eSIM. Krom těchto projektů, zaměřených na zákazníky, je tu taky spousta IT aktivit, bez kterých to nejde. Staráme se o systémy, které musí běžet. O tom je potřeba víc mluvit, protože se občas tváříme, že je to taková „šedá zóna“. Ve skutečnosti jsou to ale aktivity s vysokou prioritou i velkou přidanou hodnotou.

A o jaké priority jde přímo v IT?

Jak už jsem zmínil, máme je jasně definované v IT strategii. Určitě mezi ně patří motivovaný interní tým, stabilní, dostatečně robustní a odolné prostředí anebo řízený rozpočet. To abychom věděli, za co utrácíme. S tím souvisí taky přehled o tom, co všechno děláme v IT. To chci mít na jednom místě. Nechci slyšet na každé třetí schůzce, že to musí „někdo někde” rozhodnout. Všechno musí mít jasné priority a taky musí být jasné, kdo za co zodpovídá. A to se musí respektovat na všech úrovních, od analytiků až po vedení firmy. Nesmí se nám stávat, že má projekt jednou prioritu 1 a příště mínus 1.

Ve vývoji ve Vodafonu vždy fungovala metodika „waterfall“, kdy se pracuje na hodně změnách a spouštějí se po delší době najednou. Teď se naopak hodně jede podle metodiky „agile“, která funguje trochu obráceně a dodávané produkty se odlaďují postupně. Kam směřujeme?

Myšlenkově se posouváme do agilu. IT management ve Vodafonu je na stejné vlně, a to je dobrý základ pro to, aby se to povedlo. Chce to trpělivost. Nevěřím v revoluci, kdy se nahradí 20 projekťáků 20 agilními kouči, a ono to zázrakem půjde. Nepůjde. Pokud chceme něco transformovat, tak se to dá stavět na třech pilířích – na kultuře, na procesech a na systémech.

A jak to postavíme ve Vodafonu?

Podle mne je pro nás v tuto chvíli klíčový hlavně ten třetí, systémový pilíř. Ten se točí okolo toho, jak řídíme rozsah dodávek, jak máme poskládané týmy a jak jsme schopni dodávat fungující, otestovaný software. Zjednodušeně řečeno – musíme nejdřív vybudovat ekosystém, ve kterém může agile fungovat. Protože chtít po nějakém týmu, aby byl schopný co 14 dní posílat do produkce změny, když to prostě není fyzicky možné, to nikam nevede. Pomalými kroky se k tomu ale dostaneme.

Jak přesně?

Jedním z hlavních klíčů k úspěchu je postupně zmenšovat velikost dodávek. Nesnažit se dělat monstr věci. Jakmile mám část zadání, tak do toho rovnou jít i s tím rizikem, že se to bude měnit. Druhým důležitým faktorem je naše schopnost rychle, nezávisle na sobě nasazovat dodávky na jednotlivá prostředí, včetně produkce. A v neposlední řadě soustředit na to, abychom se rozhodovali na základě tvrdých dat. Třeba o chybovosti a rychlosti dodávek napříč transparentně nastavenými týmy. Předvídatelnost založená na jednotném způsobu práce je pro agilní svět nesmírně důležitá, není to žádný chaos, právě naopak.

Rozumí si lidé v agilním a waterfall světě? Mám dojem, že jdou občas tyhle světy proti sobě.

Snažím se ty zdánlivě neslučitelné rozpory rozbíjet, kudy chodím. Oba světy spolu můžou krásně fungovat a doplňovat se. Na některé dodávky je lepší agile, na jiné waterfall. Na obou stranách to chce trochu respektu k tomu, jak ten svět funguje. Když funguješ agilně, chceš dělat rozhodnutí co nejpozději. Sbíráš informace, pracuješ s tím, co víš najisto, a postupně upřesňuješ. Zatímco ve waterfallu potřebuješ vyslovit celou řadu rozhodnutí hned na začátku. Je to o jiném myšlenkovém přístupu a vůli dohodnout se. Člověk, který pracuje vodopádově, musí umět přijmout nějakou úroveň neurčitosti, třeba to, že se některé věci budou v čase měnit. A respektovat, že třeba na nějakou část projektu nemá konkrétního člověka, ale dostane ji jako end-to-end dodávku od nějakého squadu. A na druhou stranu agilní týmy musí být schopny třeba řešit jako prioritu podobu technického rozhraní a hrubou architekturu řešení. I když by se jim víc líbilo dostat se k tomu až o pár sprintů později.

Taky to bude hodně o komunikaci, aby to lidé chápali. Změnili jste v tom něco?

Jednou za dva měsíce máme setkání se všemi, říkáme tomu „all hands“. Častěji se potkáváme taky s těmi, kteří řídí týmy. Chceme spolu víc mluvit, ptát se na zpětnou vazbu a řešit ji. Chci chodit i na statusy mých týmů, poslouchat je a říkat jim dobrý, ale i špatný zprávy. My se tu totiž občas pro něco rychle nadchneme, ale pak máme problém ty věci dotáhnout do konce. A teď to bude znít trochu kacířsky, ale myslím, že nemáme dost workshopů, kdy lidi fakt sedí spolu a vymýšlejí řešení. Precizovat a dotáhnout do konce dobrou myšlenku, to se prostě musí odsedět. A pořád věřím tomu, že fyzicky v jedné místnosti toho vyřešíš víc než po drátech.

Jaký má tohle vliv na každodenní práci tvých týmů? Jak by sis představoval spolupráci byznysu a IT?

Když to trochu zobecním a převedu na praktickou úroveň – byl bych třeba rád, aby se lidé z byznysu účastnili testování a aby naši architekti a analytici pomáhali byznysu od začátku ladit myšlenky. Věřím tomu, že tým je efektivnější jednotka práce než tři jednotlivci, kteří si předávají postupně nějaký dokument. Být v tom od začátku spolu, jako tým, je fakt klíčové, a musíme přitom i víc využívat síly IT nástrojů, které máme k dispozici.

A co spolupráce s globálními týmy, jak tu vnímáš?

Tak z té jsem popravdě rozpačitý. Dělají se velké transformační aktivity, které mají potenciálně obrovský přínos pro firmu. Ale aktivně se na nich nepodílíme, ani to není vyžadováno, a spoustu věcí si dělají i jednotlivé země izolovaně. Je škoda si nevzít příklad z věcí, které fungují, a přitom respektovat lokální specifika. Nebál bych se víc inspirovat jinde.

Kritické hlasy často míří i na technickou podporu týmů v Indii. V čem je problém a jak to řešit?

Pracoval jsem na migraci Národní banky pro Pakistán a měl jsem týmy po celém světě. Od Ameriky po Thajsko, přes velký tým v Indii až do Polska a Portugalska. Jádro mého týmu bylo v Indii a fungovalo. Je to o nastavení spolupráce a o lidech, o vazbách. Pokud s kolegy v Indii potřebuješ pracovat jednou za čas, tak to může být nepříjemná zkušenost. Když s nimi pracuješ denně a víš, co od druhé strany čekat, jde to snáz. Musíme se s tím naučit pracovat. My chceme rychle vyřešit problém a dotáhnout to do cíle, oni ale mají jiný styl práce i jiné úkoly. Jejich cílem je strukturovaně odbavovat požadavky a ty musí být jasně formulované. Když je takhle nemají, tak je vrátí.

Takže je to spíš zase problém komunikace?

Je, ale není to jen jedna strana mince. Týmy v Indii musí mít jasně nastavená pravidla a metriky práce s pravidelným vyhodnocením a penalizací za to, co se neudělalo. Pokud to není vymahatelné, je to frustrační komedie. Když něco nefunguje, lidé se nesmí bát to řešit přes nadřízené. Neberu argument, že se není na koho obrátit. Pokud nevíte, tak mi zavolejte. Nemůžeme sice řešit každý jednotlivý ticket, máme ale páky, jak zasáhnout a nastavit systém tak, aby fungoval.

Jakou roli v tomhle a vlastně v celé té transformaci hraje leadership?

Obrovskou roli. Když něco řekneme, musíme si za tím stát, musí v tom být kontinuita. Když se něco nepovede, přiznat to. Lidé ve firmě ty změny musí nejen vnímat, ale hlavně chápat, proč to takhle děláme a kam to vede. Možná dnes nefungujeme dokonale, ale pořád jsme schopní dodávat. Tuhle schopnost budeme pomalu zlepšovat a zrychlovat. A musíme jít příkladem, lidi mi musí věřit, že tomu taky věřím. Mé týmy si taky procházejí určitou frustrací a já jí rozumím, protože jsou leckdy takzvaně na konci potravního řetězce. Přijde k nim pozdě zadání, design, a na nich pak je, aby to měli za 14 dní hotové. Snažím se změnit ten ekosystém a podmínky, aby k tomu nedocházelo.

Jaký typ lidí hledáš do týmu?

Naprosto ctím diverzitu a je mi jedno, jestli je někdo zelenej nebo žlutej. Daleko důležitější je pro mě chuť posouvat věci dál. Vím, že to zní jako klišé, ale není. Když hledám lidi do týmu, soustředím se na jejich osobní integritu. Není podstatné, aby měli lidi stejný hodnotový systém jako já. Zásadní je, že nějaký mají a věří mu. Zkrátka člověk, který se vymlouvá na „někdo, něco, někde” a nepřebírá odpovědnost za to, co dělá, není pro mě parťák do týmu.

A jakou máš ty osobně ve Vodafonu největší výzvu?

Očekávání jsou velká a je těžké je krotit. Nemyslím si, že mávneme stříbrným proutkem a věci se zlepší. Takže já mám výzvu trpělivě uvádět věci do života. A taky víc jít s kůží na trh, nechat lidi nakouknout do mý hlavy, aby jim bylo jasný, proč to děláme právě takhle.

Ještě pořád jsi aktivní v akademické sféře, učíš praktické řízení ICT projektů, taky hraješ s kapelou na bicí. Jak to stíháš?

Teď už hůř, máme čerstvý přírůstek v rodině, takže své akademické působení načas přeruším. Když bych si měl vybrat, tak radši budu hrát s kapelou než předávat zkušenosti o řízení projektů. Teď bych ale určitě rád věnoval víc času hlavně rodině.

A co ty bicí?

To je relax. Odmala jsem hrál na housle, ale v 18 jsem si řekl, že to stačí. Vždycky když jsem byl někde na koncertě, tak jsem přemýšlel, kde bych na tom pódiu chtěl být. A nedělej si iluze, když jdeš na kapelu, posloucháš buď zpěváka, nebo bicí. V tom je ten drive, a to jsem chtěl dělat.

Z houslí na bicí je to ale přece docela dost velký skok. Jak se to dělá?

Prostě začneš. Já jsem totální samouk. Narážím pak na limity toho, co člověk zvládne, ale vždycky jsem si vybral nějakou skladbu, a dokud jsem se to nenaučil do poslední noty, tak jsem toho nenechal.

A pak si prostě řekl, že už to umíš a půjdeš hrát do nějaké kapely?

No jasně. Zhruba takhle to bylo.S kapelou už teď jezdíme málo, ale mám to moc rád. I doma si občas mezi schůzkami zahraju pár písniček. Mám připravenou i ukolébavku pro dítě - skladbu Aenima od rockové kapely Tool. I když se to nemusí na první pohled zdát, tak IT jde s muzikou perfektně dohromady. Tak polovina muzikantů jsou informatici, zvlášť v metalu a rocku.

Jak jdou dohromady housle a metal?

Metal má ke klasické hudbě strašně blízko. Poslechni si třeba Jeana Sibelia a uvidíš.

Prozradíš na sebe ještě něco?

Jsem nerd, vyrostl jsem na počítačových hrách. Po večerech sedím a hraju. Teď zrovna jedu Elder Scrolls Online. A dlouhé roky jsem hrával Hearthstone, tam mám přes deset tisíc nahraných her.

Zdroj: www.vodafone.cz